RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO: UMA EXPERIÊNCIA MARCANTE

Benilson Toniolo

É comum que a gente demore um pouco –ou até resista um pouco- a reconhecer a importância das relações humanas no trabalho. Estamos tão preocupados com o resultado final de nossas ações e tão comprometidos com o foco, que deixamos de lado o processo. E, na grande maioria das vezes, é justamente por falhas durante o planejamento e execução do processo que o resultado deixa de ser alcançado. E quando isto acontece, o normal é ocorrer uma verdadeira ‘caça às bruxas’, procurando identificar culpados. Poucas vezes nos debruçamos sobre um fracasso com olhos neutros, buscando entender o que deu errado para, da próxima vez, acertarmos. Procurar culpados é o primeiro passo para a desmotivação e o desfazimento de equipes que, muitas vezes, poderiam gerar bons resultados se fossem trabalhadas com mais atenção por seus lideres.

Um resultado negativo no trabalho começa, muitas vezes, pelo fracasso nas relações humanas. Uma equipe cujos membros não se gostem, ou que tenham diferenças entre si que não tenham sido equacionadas, que não esteja motivada e comprometida, dificilmente chega a um resultado positivo.

Até aí, nenhuma novidade. Podemos até achar que se trata de mera retórica de especialistas em administração, mas vejam esta experiência que tive com uma equipe de atendimento em um hotel em que atuei nos anos 1990.

A equipe era eficiente. Não era brilhante, nem mesmo excelente. Era uma boa equipe, com altos e baixos, como geralmente acontece. Atendia direitinho e cumpria satisfatoriamente suas atribuições. Dava entrada e saída de hóspedes, abria e fechava contas, arquivava documentos, controlava o follow de reservas, relacionava-se bem com os outros setores. Davam-se muito bem entre si. Alguns eram amigos, freqüentavam as casas uns dos outros, saiam juntos, riam. É claro que alguns se destacavam sobre outros. Sempre é assim.Não havia registro de reclamações dos clientes quanto a atendimento. Mas, na minha opinião, faltava um algo mais. Faltava um plus. O diferencial. Aquilo que faz com que uma equipe deixe de ser somente boa para ser inesquecível. Diferenciada. Que se destacasse entre as equipes dos outros hotéis da cidade. Faltava, na minha opinião, uma atençãozinha maior ao detalhe, à necessidade de cada hóspede, um cuidado diferente para que o cliente se sentisse, mais do que bem atendido, bem tratado. A equipe fazia, e muito bem feito, o arroz-com-feijão. Mas faltava o molho, o toque especial que haveria de tornar o prato uma experiência inesquecível. Como gestor, eu entendia que faltavam, no atendimento, algumas atitudes que fariam daquela equipe não somente uma equipe eficiente, mas uma equipe capaz de encantar os clientes. E eu não estava conseguindo. Dava treinamentos, palestras, chamei consultores, especialistas. Gente que tinha uma mensagem a passar. E não dava certo. A equipe chegara, pelo visto, ao seu limite. E daí não passava. Comprometido com o resultado, eu me angustiava. Como uma equipe daquelas não conseguia alcançar o objetivo? Mudanças eram necessárias. Mas quais?

Numa ocasião, surgiu a necessidade de implantação de um novo sistema informatizado. E, para surpresa geral, grande parte da equipe revelou relevante dificuldade em assimilar o treinamento e a instalação do método. O que era uma impressão passou a se constituir em algo inquestionável e claro: era preciso reforçar a equipe.

Abrimos processo seletivo e, em determinado momento, surgiu à minha frente o Aldo. Bem falante, articulado, com alguma experiência na área de atendimento, disponibilidade de horário, fluente em inglês e japonês (morara por cerca de dois anos no Japão), além de bons conhecimentos em espanhol, era o candidato dos sonhos de qualquer gestor. Idealista, planejava ingressar num curso superior de Administração de Empresas e, depois de formado, mudar-se para os Estados Unidos. Detalhe: ninguém na equipe falava outra língua. Levantamos dados nos empregos anteriores e o contratamos, antes que alguém o fizesse.

Em três meses de trabalho, os resultados apresentados por Aldo eram dignos de alguém que estava claramente acima do seu cargo. Vejamos: além de assimilar o novo sistema com singular facilidade, disponibilizou-se a treinar os colegas, permitindo assim que dispensássemos o técnico responsável pela implantação, e que recebia por dia trabalhado. Inseriu sozinho todas as reservas no sistema –que, até então, eram feitas de forma manual, em formulário próprio e burocrático. Criou uma planilha para controlar as entradas sem reserva, e uma espécie de ranking entre os colegas. Cadastrou os hóspedes, a programação de eventos, o histórico de veículos, informatizou o Livro de Ocorrências, instalou um módulo de ‘treino’ do software, atualizou formulários, escalas de trabalho, livro-caixa, pediu orçamentos, deu dicas à equipe de segurança, fez back-up da auditoria. Aldo era um fenômeno. Comecei a ficar desconfiado: como é que um profissional daquele porte tinha ficado desempregado? Por via das dúvidas, enquanto ele ainda cumpria seu período de experiência, solicitei ao pessoal do RH que conferisse novamente sua vida profissional pregressa. Felizmente, nada havia que o desabonasse.

A coisa estava indo tão bem que me acomodei e ‘esqueci’ o restante da equipe. E, quando dei por mim, problemas sérios haviam surgido. O ambiente de trabalho havia mudado, e o primeiro sinal disso eram as reclamações dos hóspedes quanto a pedidos que não eram atendidos, ou mal-atendidos. Passei a observar melhor e notei que a equipe se desunira. Havia rusgas, respostas atravessadas, cinismo, pouco-caso, dissimulação, impaciência. Os cadastros estavam errados e, o sistema, subutilizado. Todos os controles criados por Aldo estavam desatualizados. E as reservas passaram a ser registradas em folhas soltas, separadas. Não se usava nem mais o antigo formulário.

Chamei a equipe, e não foi preciso muito tempo para entender que o problema era o novo contratado. Observando um pouco mais atentamente, pude constatar que Aldo era um sujeito, como se diz, ruim de se conviver. Áspero, irônico, impaciente, desorganizado e dono de um ego do tamanho do prédio, comportava-se como se todos os demais fossem inferiores. Gabava-se da aproximação dele comigo. Considerava-se um privilegiado instalado no topo da cadeia. Liguei para a sede da empresa e pedi uma reunião com o Gerente de Recursos Humanos. Narrei-lhe a situação, e ele foi enfático: “se ele não sabe trabalhar em equipe, não é bom. Dispense”.

Não o fiz por achar que, acompanhando o caso de forma mais próxima, conseguiria reverter o quadro. Não consegui. Chegamos a um ponto em que alguns membros de equipe deixaram de se falar. Além do mais Aldo revelou-se, entre outras coisas, um profissional desonesto e caluniador. Cinco meses após contratá-lo, demiti-o, e me vi com uma equipe inteira nas mãos a ser reconstruída –e reconquistada.

Tudo isto devido à falta de acompanhamento do processo. Do meio. Do durante. Do dia-a-dia, das rotinas, do andamento das atribuições cotidianas, que é onde se encontra a chave para que o resultado seja alcançado. Tudo isto porque nos furtamos, na maioria das vezes, a ouvir os que caminham ao nosso lado. Mas principalmente por, muitas vezes, dedicarmos tanto esforço ao momento de alcançar a linha de chegada, sem atentar para as armadilhas presentes na caminhada.